“Lo cierto es que solo la innovación disruptiva asegura la supervivencia de un negocio a largo plazo” Actualidad / Destacado

Apasionante entrevista a Xavier Lesauvage, Asesor en Estrategia, Innovación y Marketing, y Emprendedor en exclusiva para la revista Notoria. Ofrecemos el contenido íntegro de la entrevista publicada en nuestra revista en marzo de 2017.

Xavier nació en París y vive en España desde muy joven. Durante casi 20 años trabajó como directivo de marketing en empresas de gran consumo. Ahora es socio en Ignite, firma de consultoría en estrategia e innovación. Inquieto por naturaleza, cuando puede, da clases, es ponente y participa en diversos proyectos como emprendedor.

 

  • ¿En qué momento y cuál fue el motivo que te llevó a enfocarte en la innovación de forma profesional?

Siempre he trabajado en temas relacionados con marketing y comercial, por esto desde muy temprano tuve la oportunidad de trabajar en innovación. Primero como Product Manager en Nestlé en una categoría en la que lanzábamos unas 20 o 25 referencias al año. Después, trabajé en categorías de alimentación con un alto dinamismo y muchos  lanzamientos. Además, por circunstancias diversas, pude liderar una revisión del proceso de innovación en Sara Lee y en Panrico. Durante todos estos años puede ver la capacidad que tiene la innovación de crear valor cuando funciona. Además, tiene un poder casi hipnótico sobre las personas y las organizaciones. Lo puedes ver cuando hablas de algo nuevo; la gente se siente interesada. Con todo ello, en 2009 cuando me planteé un cambio profesional, decidí capitalizar mi experiencia y apostar por lo que me gustaba, y me centré en consultoría de innovación. Mi objetivo era ayudar a las empresas a innovar mejor. Primero me instalé por mi lado, para probar si funcionaba. Las cosas fueron bien, y con el tiempo fui desarrollando un network. En 2015 me asocié con Ignite Innovation.

 

 

  • ¿Qué te llevó a unirte a este nuevo proyecto de consultoría de innovación en 2015?

En 2015 me encontré con un grupo de grandes profesionales que querían empujar un nuevo proyecto de consultoría en estrategia e innovación que aunara la doble visión: tecnológica y de cliente o humana. En innovación hay como dos grandes enfoques, el llamado “technology push” y el denominado, “market pull”. En gran consumo suele ser más relevante el segundo, “el market”. Pero lo cierto es que la innovación exitosa combina, de alguna forma, ambas dimensiones. Nespresso es un buen ejemplo de ello. Nos dimos cuenta que una consultora que sepa aportar ambos lados de la innovación al cliente era diferencial y relevante. Y para ello, hay que saber crear equipos polivalentes y con capacidades complementarias que aporten valor. Y no es algo fácil. Hay muchas consultoras de innovación que se basan en “el gurú”. Nosotros creemos que este modelo está caduco por la complejidad de los retos de hoy en día y que es necesario trabajar con buenos equipos que sean diversos y complementarios. Gracias al modelo de Ignite Innovation podemos agrupar talento sénior que suma diferentes capacidades alrededor de la innovación. Y al final, la adecuada combinación de talento sénior trabajando sobre un mismo reto es algo que da buenos resultados y que permite innovar de forma más efectiva. Hoy tenemos la suerte de poder intercambiar ideas, trabajar y construir con gente como Ferran Agúndez, Miquel Osset, Joan Vinyets, Stefano Volpi, Xavier Ferràs, Jordi Martí u Oriol Alcoba, entre otros, en nuestro ecosistema. Podemos combinar conocimiento desde diferente perspectivas: Customer Centricty, Design Thinking, Technology Development, Lean Startup, Business Model…Y esto es realmente un privilegio. Por eso, el proyecto de Ignite Innovation me pareció diferencial y decidí sumarme a un equipo que crece cada día. Y la verdad, ¡estoy encantado!

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  •  Para ponernos en contexto, ¿qué aporta a una empresa la innovación convencional y la disruptiva?

A nivel descriptivo y para que lo entendamos, se trata de dos tipos de innovación “opuestas”. La innovación convencional, también llamada continuista, implica un ligero cambio en el producto o servicio; sólo cambia alguno de los atributos como algún ingrediente, el envase o parecido. Es una innovación que suele ser de mejora o para lanzar extensiones de línea. La innovación disruptiva, también llamada de ruptura u océano azul, implica cambiar muchos atributos de la oferta o la forma de ofertarlo al mercado. En términos de gestión, la innovación continuista sirve para renovar nuestra oferta y capturar nuevos segmentos de usuarios. El objetivo de la innovación disruptiva suele ser crear nuevas categorías y cambiar la forma de competir. En términos generales una innovación disruptiva suele venir desde la tecnología o el modelo de negocio. Ambos tipos de innovación tienen su rol y son necesarias en una empresa. El reto suele ser gestionar el equilibrio entre ambas. Una empresa que invierte mucho en innovación continuista, corre el riesgo de tener unos altos niveles de canibalización y hacer más compleja y confundir a “toda su cadena de valor”, desde fábrica hasta el consumidor. Hay un conocido caso de una gran empresa de productos de consumo que había lanzado tantas extensiones que al final para una misma sub-categoría de producto tenía más de 25 sabores. Y eso generaba complejidad y confusión. Decidió reducir el portafolio y las ventas aumentaron. Puede parecer una paradoja, pero no lo es. La innovación continuista es necesaria pero debe dosificarse muy bien y buscar una clara incrementalidad o “turf”. Y cuando ya disponemos de un portafolio adecuado, es mejor aplicar “one in, one out” que hacerlo crecer continuamente. No es un tema fácil. Por otro lado, la innovación disruptiva es, como todos sabemos, diferente. El principal reto es tener la paciencia, visión y flexibilidad necesarias para desarrollar la nueva categoría de forma rentable. Es claramente más difícil y de largo plazo. Por eso, asusta más y son menos las empresas que “la practican activamente”. Pero lo cierto es que sólo la innovación disruptiva asegura la supervivencia de un negocio a largo plazo. El rol de una innovación disruptiva debe ser crear nuevas categorías y nuevos modelos para operar en el mercado. Si pensamos en gran consumo, la innovación disruptiva es la que es capaz de redefinir o cambiar la segmentación de una categoría, capturar nuevas ocasiones de consumo o nuevos targets, como Actimel, Nespresso o Yatekomo. Me atrevería a decir que de forma general, el objetivo estratégico de la innovación disruptiva en gran consumo debe ser enfocarse a crear una nueva categoría o segmento donde podamos ser líderes, independientemente de lo novedoso del producto en sí mismo. No debemos obsesionarnos con el grado de novedad o disrupción aparente. Debemos pensar en si tenemos la capacidad de acabar redefiniendo o creando una nueva categoría con una posición ventajosa que acabe generando negocio de forma más sostenible en el largo plazo. Hay que tener presente que los estudios demuestran que casi el 90% de los nuevos productos lanzados al mercado (en diferentes categorías) son continuistas, pero en el largo plazo, un 60% de los beneficios vienen de innovaciones disruptivas… es un apasionante dilema.

 

 

  • ¿Qué tendencias a nivel de innovación destacarías en los lanzamientos de los últimos 2 años?

Las tendencias de fondo siguen siendo parecidas desde hace unos años. Quizás cambian algo los pesos. La funcionalidad o “convenience” sigue siendo relevante, al igual que buscar soluciones que ahorren tiempo, o que aporten bienestar y cuiden de la salud. También mantienen su importancia las soluciones “on the go”, incluso en mercados como el OTC, o buscar formatos más pequeños. Todas estas tendencias de fondo siguen siendo relevantes y las vemos reflejadas en las innovaciones más exitosas en Europa. Puestos a destacar algo, quizás podríamos indicar que vuelve con fuerza “el placer”, especialmente en la comida, si bien muy ligado al eje bienestar; y también tienen buena acogida soluciones (especialmente en body care y OTC) que permiten “compensar/seguir con mis hábitos, aunque no sean perfectos”. Lo cierto es que el impacto de las tendencias cambia según el sector y no suele ser un elemento determinante para la innovación disruptiva. Personalmente, creo que las tendencias son más importantes para matizar el concepto que para crearlo, y con más impacto en la implantación o comunicación; también vemos que son más útiles en la innovación continuista. Para la innovación radical aconsejaríamos invertir en entender realmente las costumbres y necesidades no satisfechas del consumidor o las motivaciones del no usuario, que centrarse en la evolución de las tendencias. La comprensión del cliente, o adoptar un enfoque “Customer Centric” que busque identificar “insights” de valor es muy relevante para identificar conceptos ganadores. Si además se puede ligar con alguna innovación tecnológica, como en los casos de Nivea Cellular Anti Age, Vanish Gold OxiAction, Rexona/Sure compressed deodorants o Colgate con neutralizador de azúcares, entre otros, se convierte fácilmente en un producto de éxito. Por otro lado, vemos que cada vez hay más empresas que buscan innovar desarrollando soluciones alrededor del producto. Completan el producto con servicios o experiencias para satisfacer de forma más completa las necesidades de sus clientes. Apple al permitirte imprimir las fotos que te has descargado en el ordenador podría ser un ejemplo de esta tendencia. Phillips Ligthing también ha lanzado una iniciativa en esta dirección. En Gran Consumo también estamos viendo iniciativas interesantes en el canal hostelería, o en droguería como The Tide Wash Club de P&G en EEUU. Cada vez más empresas incluyen un eje de servitización en sus plataformas de innovación.

 

 

  • ¿Podríamos asegurar que invertir en innovación es una apuesta segura en gran consumo? ¿Resulta rentable?

Claramente sí, invertir en innovación es rentable para las empresas… que saben hacerlo bien. Las categorías de gran consumo han sido tradicionalmente innovadoras, aunque también es cierto que con un ratio de éxito mejorable. La crisis redujo la intensidad y ahora se ha vuelto a recuperar un poco. Es una dimensión inherente al negocio. Especialmente la innovación en producto o de concepto. Y si se hace bien, es rentable como demuestran los estudios que cada año presentan los paneles de consumidores o distribuidores. Según los datos europeos, en las categorías de gran consumo, en promedio el 7% de las ventas viene por nuevos productos. También es cierto que las empresas más innovadoras doblan estas cifras. Y normalmente, las empresas más innovadoras utilizan más la innovación disruptiva. Desafortunadamente, muchas veces se ha innovado por una necesidad “financiera o comercial” más que para aportar valor al cliente, y es una forma estéril de ampliar el portafolio que genera confusión y canibalización. Yo mismo viví situaciones en las que la innovación era “el as en la manga” para acabar de cuadrar el presupuesto de año siguiente. Indudablemente, con esa aproximación, es más difícil salir de la innovación continuista y tener éxito. Lo cierto, es que la innovación basada en la comprensión de las necesidades de los usuarios (actualmente se habla mucho de la aproximación “customer centric”) funciona bien. Una de las aproximaciones más interesantes que existe es entender los no usuarios y sus motivaciones. Obtener buenos insights de consumidores insatisfechos o de no usuarios puede ser una muy buena fuente de innovación más disruptiva.

  

  • En alguna ocasión has hablado de la importancia de estructurar un buen portafolio de innovación para tener lanzamientos exitosos. ¿Cómo es posible organizarlo en la práctica?

Efectivamente, hemos visto que las empresas que gestionan la innovación de forma estructurada y con un enfoque de “portafolio”, gestionando el conjunto de proyectos, sus inversiones, su riesgo, etc… innovan mejor. Innovar no significa hacer las cosas complejas, ni significa ser “especialmente” creativo. Es un ámbito más de la gestión estratégica de la empresa y de las marcas, y hay herramientas que ayudan a gestionar el proceso de forma efectiva. Una de ellas es el portafolio de innovación. Algunas empresas gestionan sus innovaciones como una cartera de inversiones. Y es una aproximación correcta. Lo normal es tener un portafolio que resume todos los proyectos de la compañía y los clasifica entre más disruptivos o más continuista. Algunas compañías utilizan 3 y otras 4 niveles para trabajar con el portafolio; normalmente se gestionan pocos proyectos más disruptivos pero muy escogidos, y más proyectos continuistas y sustitutivos entre ellos. De todas formas, al final, lo que diferencia las compañías más innovadoras, no es tener un Portafolio de Innovación; es cómo lo utilizan. Las compañías que saben invertir tiempo en escoger los proyectos, entender su portafolio de innovación y centrarse antes en pocos proyectos y empujarlos de forma activa, más que pasarlos de fase a fase, son las que hacen un uso adecuado de esta herramienta. Pensamos que hay 3 aspectos que ayudan las empresas a estructurar la gestión de los proyectos: por un lado utilizar un portafolio acotado y equilibrado de proyectos, por otro ser muy efectivos en seleccionar y centrarse en pocos proyectos, y todo ello sin olvidar el encaje con el posicionamiento de sus marcas. Esta combinación suele ser ganadora.

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  •  ¿Cómo está acogiendo la distribución las innovaciones disruptivas que emergen en el mercado de gran consumo?

Indudablemente la adopción de la innovación disruptiva es más lenta por parte de todos, pero en general la distribución está muy interesada en poder crear valor y desarrollar nuevas categorías. Los retailers tienen, en general, una importante presión sobre el margen; así que ver como los fabricantes quieren añadir valor al lineal y desarrollar nuevas categorías es algo bien recibido. Más aún, si son categorías o marcas que se saben han tenido éxito en otros países. En general, la distribución está esperando que el fabricante aporte nuevo valor al lineal. Y la innovación disruptiva es una buena estrategia para conseguirlo. Nuestros clientes nos cuentan que cuando tienen una innovación disruptiva que saben argumentar delante del distribuidor, la relación se vuelve más fructífera, desarrollando aproximaciones de partner y pudiendo poner en práctica estrategias conjuntas de shopper.

 

 

  • ¿Cómo podemos conseguir que una innovación disruptiva conquiste al consumidor?

Hay muchos aspectos que influyen. Pero me gustaría destacar dos. Por un lado, y no por obvio, estar orientado al consumidor y al cliente. Si queremos “conquistar al consumidor” debemos empezar por entenderle de forma completa y profunda. De forma holística. Tener una verdadera aproximación “Costumer centric” que se traduzca en herramientas concretas para comprenderlo. Las metodologías cualitativas y basadas en la etnografía suelen ser más efectivas para este objetivo. Como hemos dicho, es importante entender bien qué hace el cliente final, entender lo que se llaman los “job to be done” o las necesidades reales que tiene el consumidor y ver cómo las cubre, qué compra, qué no compra, cuál es su toque personal, qué problemas encuentra, etc… Más que un tema de tendencias y declaraciones, se trata de radiografiar nuestros potenciales clientes de forma muy profunda. Por otro lado, hay que ser buenos en traducir los conceptos innovadores en buenas propuestas de marca. Ligar la marca (especialmente si se usan marcas actuales del portafolio) con la innovación es clave. Saber encajar la innovación con el territorio de la marca es muy importante para asegurar buenos resultados. Y saber hacer evolucionar la marca con la innovación, llevándola a nuevas categorías es un ejercicio estratégico muy relevante. En este sentido, creo que la evolución que RekittBenkiser ha sabido hacer con algunas de sus marcas, como Scholl, es destacable gracias a una innovación acompasada a la evolución de su territorio de marca. La evolución combinada de un buen branding con una buena innovación es muy potente. Scholl era una marca “algo vieja” anclada en una promesa de “solución efectiva para los pies”. Tras la adquisición por RB en 2011, empezó una evolución hacia una marca de “cuidado avanzado de los pies” que se ha ido construyendo con sucesivos lanzamientos, algunos tan disruptivos como Scholl Velvet Smoth que fue uno de los mejores lanzamientos de los años 2014 y 2015; o la entrada en la categoría de plantillas. RB ha sabido hacer crecer el negocio de la marca Scholl de forma muy relevante gracias a una sabia combinación de innovación y branding.

 


Algunos estudios constatan que un 80% de los lanzamientos son extensiones de línea o nuevos formatos en lugar de verdaderas innovaciones disruptivas. ¿A qué crees que es debido?

Creo que esta afirmación es verdad, pero también creo que está cambiando mucho en los últimos 4-5 años. Intentaré explicarme. Cuando yo era Director de Marketing, y muy especialmente antes del 2008, muchas categorías en Gran Consumo y en muchos otros sectores solían ser estables. En un escenario de más estabilidad y con un modelo de negocio recurrente y unas “aparentes” buenas barreras de entrada, las empresas no tenía tantos incentivos para buscar innovaciones más disruptivas. Sólo las que tenían establecida una cultura más innovadora y que sabían que también es necesario trabajar a largo plazo para asegurar un crecimiento orgánico, desarrollaban de forma sistemática innovaciones más rupturistas. Estamos hablando de referentes como Procter & Gamble con Connect and Develop, Danone, Reckitt, Nestlé … En ese entorno, todos los informes de innovación sugerían que se hacía un uso excesivo de innovación continuista. Recientemente, estamos viendo cambios y transformaciones  que están siendo muy fuertes en muchos sectores (prensa, audio-video, banca…) y que lo va a ser en muchos otros como seguros, industrial, automóvil, y… gran consumo. La crisis del 2008 fue financiera y económica pero ha dado lugar a importantes cambios sociales que están obligando a repensar muchos sectores. Se junta la eclosión de una nueva generación (los famosos “Millennial”) con otros valores, la llegada al “pico de renta” de la generación del BabyBoom y la incertidumbre de las pensiones, la masificación del uso de internet y del móvil inteligente (smart-phone), la creciente omnipresencia de la tecnología, la llegada de los bots y de la IA (inteligencia artificial) a la vida cotidiana, cambios geo-estratégicos como el ascenso de Asia…. Y todo esto a la vez y de forma muy rápida. Es una verdadera revolución lo que estamos viviendo. Algunos autores como Fernando Trías de Bes o Xavier Ferras lo han documentado y publicado de forma clara. Como siempre, cuando lo vives en primera persona, no necesariamente sabes verlo con suficiente perspectiva e interpretarlo; pero lo cierto es que el mundo va a cambiar mucho y muy rápido en los próximos 10 años. Posiblemente sea una nueva revolución; que llamaremos “digital” o “robots”.  Y puede llegar a impactar el modelo socio-económico que conocemos y traer cambios en la forma de trabajar, relacionarnos profesionalmente (y humanamente) y de consumir. Parecido a los cambios que se vivieron en la primera mitad de del SXX. Se nos hace difícil pensar en cómo podría ser un mundo más automatizado, donde interactuamos con asistentes digitales, camareros, taxistas o recepcionistas que son robots, coches eléctricos autoconducidos que se reservan en 3 minutos por el móvil, “piezas del cuerpo humano” construidas a medida, hamburguesas clonadas sin vacas, viviendo de forma ultra-mega-conectada con sistemas en el entorno que interpretan nuestras emociones y reaccionan acorde, con una forma de trabajar diferente a la que conocemos y quizás un sistema de rentas básicas (Esto parece hoy tan inverosímil como la Seguridad Social para todos en los años 1930 en Europa) … todo esto viene e indudablemente creará tensiones y polarizaciones en la sociedad como ya estamos viendo. Es normal, forma parte del ciclo. Muy posiblemente, acabemos encontrando un nuevo equilibrio que defina “un nuevo modelo” (mejor en muchas cosas y peor en otras…) que dará estabilidad a las generaciones futuras. Estamos viviendo una época apasionante, no libre de riesgos, que obliga a las empresas a hacerse preguntas de mayor calado. Y todos estos cambios también llegan al Gran Consumo, a pesar de ser un modelo algo más estable. Pero esta estabilidad y la pérdida de barreras de entrada están generando indicios de cambios más disruptivos. Ahora, el tamaño, la inversión en marca y el dominio del canal de distribución ya no son suficientes. Especialmente en categorías más maduras o con altos márgenes y bajos costes logísticos. Este verano The Economist publicaba un artículo -“Invasion of the bottle snatchers “- preguntándose si las grandes empresas de consumo habían perdido sus ventajas competitivas y estaban siendo arrinconadas a una situación de sándwich entre marcas blancas, empresas locales o startups como Dollar Shave Club en EE.UU. Muchos CEOs ya se han dado cuenta de todo esto y trabajan ahora en proyectos de Innovación Disruptiva para ser capaces de evolucionar con el entorno y encontrar nuevos productos y modelos de negocio que aseguren la supervivencia orgánica de la empresa. Por ello, podemos decir que ahora, el número de proyectos disruptivos, está en alza, y no es sólo un tema de emprendimiento o start up. Es algo real que ocurre en los mismo head-quarters de muchas empresas de Gran Consumo.

 

 

  • El certamen Gran Premio a la Innovación acerca las innovaciones en gran consumo al consumidor final. Ellos eligen mediante su voto a los Productos del Año. ¿Crees que el aval del consumidor es decisivo en el momento de la compra?

Indudablemente, el sello de “El Producto del Año” refuerza la decisión de compra del consumidor. Toda innovación, y más aún la disruptiva, necesita una correcta implantación en las tiendas y el canal. La parte de ejecución parece menos “glamurosa” que las partes iniciales del funnel, pero es clave y asegura el correcto retorno del nuevo producto. Más allá de la comunicación clásica, el envase, el lineal y la recomendación son palancas claves para generar la prueba del nuevo producto una vez en la tienda. Para mí, el “Premio del Año” actúa como una recomendación. Y la recomendación es uno de los desencadenantes más fuertes de la compra. Además, el hecho de que sean los propios consumidores los que escogen los productos premiados es casi una recomendación de “tú a tú”, algo muy valorado por el consumidor. Y el hecho que el Producto del Año lleve entregando su premio cada año desde el 2000 también es una garantía de éxito y calidad en este Sello.

 

 

  • ¿Tu experiencia en marketing estratégico e innovación de productos te dice que estamos invirtiendo lo suficiente en innovación? ¿Qué se debería mejorar en este sentido?

Los estudios internacionales demuestran que la innovación suele ser una de las “prioridades top” de los equipos directivos. Especialmente en un entorno de transformación y cambio digital, que impacta de lleno muchas categorías. Creo que ahora la innovación está en casi todos los planes estratégicos o de marketing de alguna forma. Hay un cierto efecto moda. Y la crisis ha favorecido la sensibilidad y orientación por este tema. Por otro lado, en España todos los estudios muestran una caída de la inversión en I+D+i (pública y privada) del 12% acumulado desde 2010, incluso en las empresas privadas. Parece que hay más interés y menos recursos, especialmente en la parte de I+D pura. Por lo que vemos con nuestros clientes, se intuye un cierto trasvase de la “I+D” a la “i”. Hay menos Desarrollo y más iniciativas de Innovación, que además suelen ser más baratas. Por ejemplo, crecen el número de empresas con un CIO o Director de Innovación, o los programas de Innovación o Emprendimiento. Pero no basta con nombrar un responsable de la Innovación en la empresa. Es algo más complejo. Lo cierto es que para asegurarse que las iniciativas de innovación funcionen hay que actuar en tres grandes ámbitos: cultura, estrategia y soporte (principalmente herramientas y procesos). Por un lado hay que establecer una verdadera cultura de innovación, orientada a gestionar el riesgo y ser proactiva en entender el cliente y querer probar nuevas aproximaciones. Por otro, hay que tener buenas metodologías para identificar oportunidades interesantes e iniciativas consistentes con la estrategia y el portafolio de marcas. Y finalmente, hay que disponer de la formación, herramientas y procesos adecuados. Las tres dimensiones deben avanzar conjuntamente. Constituyen un modelo interdependiente. Por eso los programas de innovación son tan complejos. Si no actuamos en los tres ámbitos, no funcionan. Sólo con herramientas y procesos, falta la convicción y la dirección. Sólo con buenas estrategias, se hace difícil convertir oportunidades en negocio; y sólo con una cultura que soporte la innovación, nos quedamos en el discurso. Es como un jardín: necesita un buen sustrato (la cultura), unas semillas adecuadas (estrategias) y unos esmerados cuidados (soporte). Con la innovación pasa lo mismo. Para tirar adelante la innovación en una organización se necesita adoptar una aproximación holística que combine correctamente los tres ámbitos del modelo.